Sven Gábor Jánszky: Wer innovativ sein will, muss vergessen lernen

"Innovationen kommen nicht in die Welt, weil sie jemand braucht, sondern weil sie getrieben werden von Menschen, die überzeugt davon sind, dass dies die Welt besser machen wird."

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Zuviel Expertentum kann auch schaden, wenn die Fachleute nur die alten Regeln kennen und nur den alten Regeln folgen, während die Welt sich weiterdreht. So entsteht keine Innovation, meint Sven Gábor Jánszky, Executive Director des 2b AHEAD ThinkTanks. Aber wie kann man Sozialisation und Erfahrung sozusagen abschütteln, um offen für Neues zu werden? Zukunftsforscher haben da eine Idee.
 

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Die Zukunftsmacher und ihre Visionen für Bildung und Ausbildung, Forschung und Technik

Autor: Timur Diehn
Produktion: Webclip Medien Berlin
für den YouTube-Kanal des Stifterverbandes

Das Interview entstand am Rande des Zukunftskonkgresses 2016 des 2b AHEAD ThinkTanks.

 

Transkript des Videos

Das größte Problem aus Sicht eines Zukunftsforschers, was etablierte Unternehmen heute haben, ist, dass sie von Experten gesteuert werden.

Das sind Top-Manager. Das sind Fachexperten. Das sind aber Top-Manager, die auch mit Journalisten, auch mit Experten reden, die mit Finanzanalysten, auch Experten, reden. Und wenn wir über Experten reden, dann reden wir über Menschen, die richtig viel wissen. Die sozusagen die Besten sind in einem Regelsystem, dummerweise in einem Regelsystem der Vergangenheit. Und sobald sich dieses Regelsystem verändert, sind sie nicht mehr die Besten, glauben aber immer noch, die Besten zu sein. Das heißt, sie folgen in einem System, was eigentlich ganz neuen Regeln folgen müsste, den alten Regeln und gehen damit einfach in die falsche Richtung. Und das Problem unserer Experten, da nehme ich mich überhaupt nicht aus, Wissenschaftler, Berater sind auch Experten, unser Hauptproblem ist, dass wir zuviel wissen. Dass wir zuviel Expertise haben und dazu neigen, diese Expertise für ewig zu halten. Wir haben, und daraus folgt sozusagen eine Innovationskultur und ein Innovationsmanagement, was darauf beruht: Wir kennen viele Regeln, und wir versuchen immer präzisere, noch detailliertere Regeln zu finden und die auf das Regelwerk draufzusetzen. Und wenn Sie das machen, kriegen Sie so eine leichte, so eine Linie, die leicht nach oben geht, die inkrementelle Innovation. Sie kriegen aber nicht das, was Silicon Valley anstrebt, und all die, die disruptive Innovation treiben, nämlich diesen Hockeystick, der exponentiell nach oben geht. Wenn Sie diesen Hockeystick kriegen wollen, dann müssen Sie Ihr Regelsystem aus dem Kopf wegschieben, Sie müssen es sozusagen vergessen und müssen offen sein für neue Regeln. Und das ist unser großes Problem, weil das schaffen wir nicht. Wir müssen eigentlich uns eine Eigenschaft antrainieren, die heißt Learn to unlearn im Englischen oder im Deutschen: das Vergessen lernen. Und das ist die größte Herausforderung für Unternehmen. Das ist das, wo die meisten, auch die Projekte, in denen ich bin, die meisten vor der größten Herausforderung stehen und wir in der Tat auch nicht immer erfolgreich sind. 

Wer Verantwortung hat in dieser Welt, in der heutigen Welt, in einer Welt, in der wir uns, glaube ich, alle einig darüber sind, dass die reale Entwicklung der Welt in einer anderen Geschwindigkeit läuft als unsere normale Prognose in unserem Kopf. Wir alle wissen genau, wie man prognostiziert. Sie, ich, jeder weiß das genau. Wir schauen zehn Jahre zurück, zehn Jahre nach vorne, und sagen: Naja, so ein bisschen was ändert sich, aber nicht so richtig viel. Und das ist eben in der Geschwindigkeit, in der Prognosegeschwindigkeit wesentlich langsamer als die reale Entwicklung der Welt. Das heißt, es gibt immer eine Lücke zwischen der Prognose in meinem Kopf und dem, wie die Welt sich wirklich dreht. Wenn wir es schaffen, diese Lücke als etwas zu verstehen, was positiv ist, wo wir zwar nicht wissen, was am Ende herauskommt, aber es ist gut, dass es sich verändert, weil das gibt uns die Chance, die Welt positiv zu gestalten, so zu gestalten wie wir wollen oder meinen Kindern die Möglichkeit zu geben, besser zu leben als ihr Vater, selbstbestimmter zu leben, mehr Geld zu verdienen, was auch immer sie dann irgendwie damit machen wollen mit dieser Lücke. Dann habe ich als Vater für meine Kinder schon mal einen wesentlichen Grundstein gelegt, wenn die an diese Lücke das Wort "Chance" schreiben und nicht das Wort "Risiko". Wenn wir jetzt auf unsere Unternehmen schauen, haben wir dort ein Problem, weil die Entscheidungsträger, das Top-Management oder auch das mittlere Management in unseren Unternehmen, aus einer Welt kommt, in der Entscheidungen erst getroffen werden, wenn es Garantien dafür gibt für das, was am Ende herauskommt. Wir lieben eine Welt, in der wir genau wissen: Wenn wir heute das entscheiden, dann kommt morgen das und übermorgen das. Und dann gibt es Businesspläne, die sagen: In drei Jahren ist der Gewinn soundsohoch. Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass diese Prognosesicherheit, diese Garantie einfach nicht mehr da sein wird oder in den seltensten Fällen da sein wird. Und was tut man jetzt als Top-Manager, als Top-Management, wenn man diese Garantien nicht mehr hat? Ich glaube, die Antwort ist: Man muss in verschiedenen Zukünften denken. Ich glaube, unser Gedanke, der bisher in dieser Welt ist, dass es *eine* Zukunft gibt, und die ist berechenbar, ist schlicht falsch. Und wenn es nicht eine gibt und wir nicht wissen, welche es ist, dann hilft es uns, dass wir zehn mögliche Zukünfte parallel vorgedacht haben. Und im Fall, wir erkennen, dass es in Richtung Nummer 2 geht, schon vorgedacht haben, was passiert. Und im Fall, wir sind ein bisschen auf dem Weg, und Zukunft Nummer 2, stellt sich heraus, gilt doch nicht so richtig, wir switchen in Zukunft Nummer 4, sind wir trotzdem gedanklich vorbereitet. Ich glaube, das ist das Herangehen an Zukunft aus Ebene eines Menschen, der viel Verantwortung hat, der viele Entscheidungen treffen muss. Aber das, muss man ganz ehrlich sagen, ist in den meisten Köpfen, in den meisten, wie soll ich sagen, in dem, was die Top-Management-Ebene gelernt hat in den letzten 30, 40, 50 Jahren, einfach nicht gelernt worden. Und insofern ist ein Generationswechsel nötig, insofern kommt, glaube ich, der wirkliche Umschwung, also sozusagen die Situation, wo sich deutsche Unternehmen noch besser, viel besser auf diese ungewisse Zukunft einstellen, tatsächlich durch einen Generationswechsel. Und jetzt kommt uns ein Trend zu Hilfe, nämlich die Demografie. Wir erleben in den nächsten zehn Jahren den Renteneintritt, die Massenverrentung der Babyboomer-Generation. Und auf diese Weise kommt automatisch dieser Generationswechsel. Wir haben jetzt fünf bis zehn Jahre Zeit, die Nachrückergeneration darauf vorzubereiten, dass ihr Managementdenken ein anderes sein muss als das ihrer Eltern.

Wir Zukunftsforscher schauen sehr, sehr auf den tipping point, und das ist der Punkt, an dem die großen, die ressourcenstarken Unternehmen einer Branche gezwungen werden, auf eine neue Technologie einzuschwenken, entweder weil sie Angst haben, dass sie sonst den Kontakt zum Kunden verlieren oder weil sie die Hoffnung haben, sozusagen gegenüber ihrem Wettbewerber einen Vorteil zu erlangen, aus welchen Gründen auch immer. Sobald eine neue Technologie, die erstmal in Start-up-Form meistens kommt, es hinbekommt, dass die Großen, Ressourcenstarken einschwenken auf diese Technologie, dann ist der tipping point erreicht, dann kann man als Zukunftsforscher davon ausgehen, dass mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit genau diese Technologie in die Welt getrieben wird. 

Wenn man als Forscher sich anschaut, welcher Gegenstand auf dieser Welt einerseits auf der einen Achse sehr wichtig ist und auf der anderen Achse noch am wenigsten durchmessen, also in Echtzeit Daten erhoben, dann kommt man ganz schnell auf den menschlichen Körper. Und genau das wird in den nächsten fünf Jahren, vielleicht ein bisschen länger, passieren, dass wir in Echtzeit Daten erheben werden über den menschlichen Körper. Und es war bisher immer so: Sobald wir Echtzeitdaten erhoben haben, über welchen Gegenstand auch immer, kam sofort der nächste Schritt und das Begehren, dann diesen Gegenstand oder diesen Prozess zu optimieren. Und exakt das wird über die nächsten fünf bis zehn Jahre in der Gesundheitswirtschaft mit dem menschlichen Körper passieren. Wir werden relativ klar sehen in Echtzeit den Zustand unseres Körpers an verschiedenen, an verschiedensten Daten gemessen. Und wir werden gleichzeitig von diesen Geräten, die uns zeigen "Du bist im Augenblick zu 23 Prozent krank" gleichzeitig oder im nächsten Schritt die Information haben: "Aber iss heute das, das und das, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass du morgen nur noch zu 18 Prozent krank bist." Und auf diese Weise werden Menschen, etwas sehr komplexes wie den menschlichen Körper, wird die Komplexität reduziert auf zwei Aussagen: Erstens, du bist krank. Tue das, dann bist du nicht mehr krank oder dann bist du weniger krank. Und das sorgt dafür, dass Menschen diesen Geräten wieder vertrauen und sich entsprechend verhalten. Also, wir werden unser Verständnis davon, dass Menschen sozusagen gesund sind, und dann unterschreibt ein Arzt einen Zettel in einer Sekunde, und dann sind wir plötzlich von null auf hundert, dann sind wir plötzlich krank. Das ist ein bisschen unnormales Verständnis. Wir empfinden das als normal, weil es bisher sozusagen so war, aber eigentlich ist es nicht richtig. Eigentlich war ich heute Morgen sogar wahrscheinlich so ungefähr zu 15 Prozent krank. Und das wird sichtbar werden. Und da stehen dann die großen Fragen: Wenn ich plötzlich gesagt bekomme, du bist zu 23 Prozent krank, iss das, das, das, dann bist du morgen nur noch zu 18 Prozent krank: Wer macht das Geschäft? Machen das die Apotheken? Machen das die Pharmas und die Ärzte wie bisher? Oder machen das die Supermärkte, machen das die Nahrungsmittelhersteller? Die sind sehr, sehr aktiv im Augenblick, noch nicht in der Öffentlichkeit, aber in ihren Entwicklungslabors. Und wir Zukunftsforscher gehen sehr stark davon aus, dass sich, wenn wir über, naja, über eine Medizin reden, die nicht mehr kuriert, sondern sozusagen verhindert, dass man krank wird, dass wir dann auch darüber reden, dass das Geld verdienen werden andere, nämlich genau die, die davor sind, die Nahrungsmittel entweder herstellen, verkaufen, veredeln. Und auf diese Weise verändert sich eine ganz große oder eine ganz große Veränderung ist dann in einer Branche, und das ist die Gesundheitsbranche.

Habt ihr tatsächlich verstanden, was passiert, wenn die Mobilität in der Welt sich komplett dreht von einem Gefährt, was um einen Menschen herum gebaut ist, der am Lenkrad sitzt und auf das Pedal drückt, entweder das Gaspedal oder das Bremspedal, wenn sich das dreht zu einer Vorstellung, dass es dort einen Raum gibt, der alleine fährt? Und in den ein Mensch schlicht einsteigt und darin schläft oder arbeitet oder Filme schaut, was auch immer, und dann eben wieder aussteigt. Wir sind uns sehr, sehr sicher, dass genau dieser wahnsinnig Paradigmen verändernde Wechsel von A nach B gerade passiert oder gerade beginnt zu passieren in dieser Welt. Und übrigens nicht zum ersten Mal. Wir haben das gesehen in der Handy-Industrie, ja, wir haben gesehen, wie schnell ein Weltmarktführer wie Nokia sozusagen vom Blatt verschwindet einfach. Und wir haben die Angst, wir haben keine Garantie, dass das so kommt, aber wir haben die Angst, dass das mit der Automobilindustrie auch passiert, und deshalb sind wir im Augenblick relativ laut auch in politischen Diskussionen und sagen: Schaut euch bitte sehr genau an und zwingt die Automobilkonzerne zu einem Wandel, zu einer Innovation, weil es hat mit dieser Gesellschaft zu tun, und es hat mit der Zukunft von Deutschland zu tun.

Wir müssen uns klar machen, dass die Welt der Innovation nicht eine Welt ist, die nach Naturgesetzen funktioniert, also nach Gesetzmäßigkeiten, die nun mal passieren, egal was der Mensch tut, sondern die Natur der Innovation ist die Natur von sozialem Verhalten. Was Menschen wollen. Was Menschen warum wollen. Treiben sie Dinge aus Ängsten? Haben sie Hoffnungen, haben sie Zwänge, haben sie Nöte? All das führt dazu, ob Dinge in die Welt kommen oder nicht in die Welt kommen. Und deshalb ist es für das Gelingen von Innovation ein ganz wesentlicher Punkt, wie überzeugt ein Mensch oder eine Gesellschaft ist, dass Innovation etwas Gutes ist. Dass ein großer Gedanke wert ist, sozusagen in die Welt zu kommen und verwirklicht zu werden. Und wenn wir uns die Welt anschauen, dann ist es in der Tat tatsächlich so, dass diese attitude, dass dieses Herangehen an die Welt der Innovation, dass es etwas Gutes ist und dass die Idee gar nicht groß genug sein kann, um die Welt zu verändern, die sehen wir in Silicon Valley, die sehen wir inzwischen auch in China, da hat sie so ein bisschen einen anderen Hintergrund als in Silicon Valley, aber führt zum gleichen Ergebnis. Und das sehen wir eben kaum in Deutschland. Also, die meisten Redner, die auf diesem Zukunftskongress heute hier waren, würde man die in einem ganz normalen durchschnittlichen oder durchschnittlich zusammengestellten repräsentativen Panel der deutschen Bevölkerung zeigen, würden vermutlich 80 Prozent oder 85 Prozent sagen: Was für Spinner! Braucht kein Mensch! Und sie hätten sogar recht. Es braucht wirklich kein Mensch, weil Innovationen nicht in die Welt kommen, weil sie jemand braucht, sondern Innovationen in die Welt kommen, weil sie getrieben werden von Menschen, die überzeugt davon sind, dass dies die Welt besser machen wird. Und die Mehrheit von uns wird es erst verstehen, dass es die Welt besser macht oder dass es die Welt verändert, wenn wir es in der Hand haben, wenn wir es benutzen und wenn wir daraus sozusagen tatsächlich im Täglichen einen Nutzen für uns erkennen.