Sven Gábor Jánszky: Die Zukunft der Zukunftsforschung

"Kein Mensch kauft mehr Trendstudien. Die Zukunftsforscher, die das noch machen, die sind pleite gegangen."

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Zukunftsforschung? Da geht es heute kaum noch um den großen gesellschaftlichen Entwurf, nicht um inspirierende Visionen, sondern vor allem um Marktanalyse für die Wirtschaft, berichtet Sven Gábor Jánszky, Executive Director des 2b AHEAD ThinkTanks – und selbst Zukunftsforscher. Seine Branche lebt längst nicht mehr davon, Studien zu verkaufen, sondern hat eine ganz andere Einnahmequelle.

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Die Zukunftsmacher und ihre Visionen für Bildung und Ausbildung, Forschung und Technik

Autor: Timur Diehn
Produktion: Webclip Medien Berlin
für den YouTube-Kanal des Stifterverbandes

Das Interview entstand am Rande des Zukunftskonkgresses 2016 des 2b AHEAD ThinkTanks.

 

Transkript des Videos

In der Geschwindigkeit, in der sich der Wandel in unserem Land im Augenblick vollzieht, ist es sehr, sehr wichtig, dass alle treibenden Kräfte in dieser Gesellschaft ein Zukunftsbild haben.

Ein Bild, wo sie wissen: So ungefähr sieht unsere Welt in fünf, in zehn, vielleicht sogar in 15 Jahren aus, und ich bewege mich da hin. Wenn wir aber in die Realität schauen, dann gibt es dieses Zukunftsbild in der Wirtschaft sehr stark, in der Technologie noch stärker und in anderen Bereichen der Gesellschaft viel weniger, beispielsweise in der Politik, beispielsweise bei Lehrern, in der Bildung und in anderen Bereichen der Zivilgesellschaft. Und unsere Aufgabe als Zukunftsforscher ist es natürlich, ungefähr eine Balance herzustellen, weil es ist viel besser und viel einfacher, gemeinsam in die Zukunft zu gehen, wenn die gesellschaftlich verschiedenen Kräfte und verschiedenen Gruppen ungefähr ein gleiches Zukunftsbild haben. Deshalb versuchen wir auf unseren Konferenzen Bischöfe mit einzuladen. Deshalb versuchen wir Musiker mit einzuladen. Deshalb versuchen wir Politiker mit einzuladen, leider mit sehr wenig Erfolg, muss man auch dazu sagen. Weil die Zukunftsforschung im Augenblick sehr stark tatsächlich bezahlt wird und viel sich finanziert aus Studien, die eben die Wirtschaft macht, gar nicht weil sie die Zukunft kaufen wollen, sondern weil sie wissen wollen: Wie ändern sich Kundenbedürfnisse in der Zukunft? Wie muss ich darauf reagieren? Was kann ich denen verkaufen usw. usf.? Insofern ist es für einen Zukunftsforscher wie mich ein sehr starker Antrieb, tatsächlich die anderen gesellschaftlichen Teile mit ins Boot zu holen. Da sind andere Länder, USA, auch UK, uns voraus. Da gibt es die Tradition von Thinktanks, die Tradition von Stiftungen, die genau diesen gesellschaftlichen Diskurs herstellen. Nach meiner Beobachtung ist es in Deutschland leider ein bisschen so, dass sich nach der Wende, also vor 25 Jahren ungefähr, große Teile der Politik aus dem Gestaltungsanspruch für Zukunft, aus dem Anspruch "Ich male ein Zukunftsbild, zeige es euch, und wir gehen gemeinsam da hin" sich herausgezogen hat und eine perfekte Verwaltung geworden ist oder eine nahezu perfekte Verwaltung. Aber da ist ein Vakuum für Zukunft entstanden, und da ist die Wirtschaft und die Technologieentwicklung hauptsächlich hineingegangen. Und der Anspruch eines Zukunftsforschers ist es, wenn wir auf Gesellschaft schauen, dass eine Gesellschaft dann gut funktioniert, wenn alles das gleiche oder ein ähnliches Zukunftsbild haben. Deshalb ist es uns so wichtig, auch andere gesellschaftliche Bereiche und nicht nur die Wirtschaft zu betrachten. Allerdings, die müssen auch wollen. Wer nicht will, der wird auch keine Zukunft entwickeln.

Wenn wir auf die deutsche Automobilindustrie schauen, dann haben wir eigentlich den Prototyp des Problems vor Augen, vor dem wir stehen. Die verdient nach alten Regeln, oder hat verdient, wunderbar viel Geld. Nicht mehr in Europa, aber in Asien, ja, also einfach Wachstumsmärkte, machen Rekordsummen. Und jeder, der nach bisherigen normalen Regeln sozusagen ein Top-Management bewerten würde, würde sagen: Ihr macht alles richtig! Ihr fahrt Rekordgewinne ein, hervorragend! Das Problem ist: Sie haben dabei über sehr viele Jahre nicht vergessen, aber einfach ignoriert und sehr bewusst ignoriert, was nebenan geschieht, nämlich diese Digitalisierung, und werden inzwischen vor sich her getrieben von Menschen, die sagen: Wir können Mobilität völlig anders herstellen. Wir vergessen einfach das alte Regelsystem, setzen ein neues Regelsystem ein, und Mobilität wird als Service funktionieren. Wir reden nicht mehr von oder weniger von owning the car, mehr von sharing usw. usf. Und die Frage, was man jetzt machen muss, ist relativ einfach: Man muss tatsächlich diese Köpfe, die so anders denken, die ein anderes Regelsystem haben, muss man erstmal ins Unternehmen reinholen. Und exakt das passiert jetzt in diesen Tagen. Jede deutsche, jede größere deutsche Automobilmarke hat einen sogenannten CDO, einen Chief Digital Officer reingeholt, der einen Hintergrund hat, entweder Silicon Valley oder Start-up-Szene. Also, einen Menschen, der ein anderes Regelsystem im Kopf hat. Und ich bin sehr, sehr gespannt, wohin das führt. Erstmal gibt es natürlich einen Schub, und alle denken: Mensch, jetzt geht's nach vorne. Jetzt ist Aufbruchstimmung! Aber ob dieser Mensch und mit seiner Abteilung, die er natürlich aufbauen wird, es tatsächlich schafft, einen Riesenkonzern, wo immer noch in Zeitungsinterviews von den Entwicklungsvorständen zu lesen ist: Meine Marke XY wird immer ein Lenkrad haben. Auf Ewigkeit. Ob man es schafft, so einen Konzern tatsächlich so in der Kultur umzudrehen, dass das wahr wird, was diese CDOs von der Zukunft sagen, nämlich dass in drei bis fünf Jahren selbstfahrende Autos, die kein Lenkrad haben, in unseren Städten fahren werden. Das wird die große Frage, und ich wage die Prognose, dass die es sehr, sehr schwer haben werden und der eine oder andere nahezu verzweifelt wieder weggehen wird, weil er es eben nicht geschafft hat, das große System umzudrehen.

Die Aufgabe und die Welt der Zukunftsforscher hat sich in den letzten Jahren radikal verändert. Und das sind ganz wenige Jahre. Die Vorgängergeneration, die hat noch ein Geschäftsmodell gehabt, was so hieß: Wir generieren viel Wissen. Wir malen ein Zukunftsbild oder zeichnen ein Zukunftsbild. Und das hat aber auch den Anspruch, dass es so stimmt, jedenfalls halbwegs. Meine Generation der Zukunftsforschung ist davon völlig weg. Wir malen auch Zukunftsbilder. Aber unsere Zukunftsbilder haben nicht den Anspruch zu sagen: Wir geben eine Garantie, dass die Zukunft so sein wird. Diese Garantie kann keiner geben. Wir sind keine Wahrsager. Was wir möchten, ist, Menschen in Gedanken zu bringen, Menschen zu zeigen, was passiert um sie herum, Menschen in die Gelegenheit zu bringen, sich daraus ein eigenes Zukunftsbild zu machen und festzulegen, in welcher Position sie selbst eigentlich oder ihr Unternehmen in diesem Zukunftsbild sind. Und dann noch zu entwickeln, welche Schritte sie brauchen, um diese Position in diesem Zukunftsbild zu erreichen. Das heißt, wir haben mehr und mehr eine Übersetzerfunktion. Eine Funktion, das, was da draußen passiert in der Technologie, in der Demografie, in all diesen Trends in sehr einfachen, sehr komplexitätsreduzierten Worten zu erklären, in einfachen Bildern zu erklären und eben die Menschen in die Lage zu versetzen, in diesen einfachen Bildern genau ihre Position zu finden. Wir sind insgesamt in unserer Branche, natürlich machen wir nach wie vor Studien, selbstverständlich, aber die verkaufen wir eigentlich nicht mehr. Früher hat man Geld verdient und ist Millionär geworden, wenn man es gut gemacht hat als Zukunftsforscher, indem man einfach Studien einzelstückweise verkauft hat für 190 Euro als Einzelcopy. Mit diesem Geschäftsmodell konkurrieren Sie schon seit Jahren oder seit wenigen Jahren gegen Google und zwei Suchworte, nämlich Trend und Studie. Gegen Sie die ein, seien Sie ein bisschen geduldig, kriegen Sie 500 kostenlose Trendstudien, wenn Sie weiter nach unten gehen. Kein Mensch kauft mehr Trendstudien, selbstverständlich. Die Zukunftsforscher, die das noch machen, die sind pleite gegangen. Wir sind die anderen. Bei denen wachsen die Tagessätze, da steigen die Tagessätze gerade, aber weil die eben nicht mehr als klassische Zukunftsforscher agieren, sondern eigentlich als Coaches, also die gehen in die Unternehmen, nehmen die Leute an die Hand, begleiten sie auf den nächsten zwei Schritten, wenn nötig, treten sie sie in den Hintern und motivieren sie. Und sozusagen auf die Intelligenz der Studien, die natürlich nach wie vor da drinsteckt, noch diesen menschlichen Aspekt draufzusetzen, dieses Motivieren und Begleiten und zwei Schritte weiter bringen, das finde ich eigentlich ein sehr schönes Privileg, weil das ist etwas, was aus meiner Sicht noch viel mehr wert ist als einfach nur viel zu wissen und ein möglichst stimmiges Zukunftsbild zu haben. 

Ein Zukunftsforschungsinstitut heutigen Typs ist nicht mehr ein Institut, wo es Schreibtische mit Wissenschaftlern gibt, die alle da sitzen und irgendwie Studien lesen und dann auch nochmal Studien schreiben. Die gibt es auch, aber das ist nur ein Teil unseres Teams. Der noch größere Teil sind Coaches, sind Berater, sind Innovationsberater, die mit dem Wissen aus den Studien in die Unternehmen hineingehen, die Leute an die Hand nehmen und die Fähigkeit haben, in Innovationsprozessen Strategien zu entwickeln, Strategien umzusetzen, Handlungsempfehlungen zu machen usw. usf. Auf der dritten Seite sozusagen gibt es auch die Menschen bei uns im Team, deren besondere Fähigkeit es ist, andere Menschen zu inspirieren. Die halten eher Reden, die reisen mit den Leuten nach Silicon Valley, die lassen sich die deutschen Unternehmen sozusagen, nehmen sie mit nach Silicon Valley, stellen ein Programm zusammen, lassen sich zeigen, was an welcher Stelle gerade sozusagen entwickelt wird, und begleiten ihre deutschen Kunden auf diese Weise und setzen erstmal sozusagen den Samen für Innovation. Weil der Innovationsprozess, der ist ein sehr breiter. Der beginnt bei Inspiration, der geht tatsächlich über Analyse, was passiert denn um mich herum, bis hin in eine klare Strategieentwicklung. Und erst dann fangen die Leute an, die sozusagen "Change" ganz oben stehen haben, also die Veränderung, die Befähigung zu Veränderungen in Unternehmen hineinzubringen. Und zu guter letzt gibt es auch noch die Menschen, die das "Incubate" sozusagen als Headline über sich stehen haben, also Projekte, die neu entstehen, Innovationsprojekte, kleine Start-ups, Speedboote, wie auch immer man sie nennt, zu begleiten und zu inkubieren und zu schützen vor der Behäbigkeit des großen Tankers, bis sie eine Größe erreicht haben, dass sie tatsächlich konkurrieren können. Und all diese fünf Aspekte, also von think, inspire, change, connect, incubate, diese fünf Aspekte hat ein modernes Zukunftsforschungsinstitut, und das ist eine große Bandbreite auch von Kompetenzen, die wir brauchen in den unterschiedlichen Abteilungen, bei den unterschiedlichen Mitarbeitern. Und das macht sehr, sehr viel Spaß, mit all diesen Menschen zusammenzuarbeiten, weil sie eben so unterschiedlich sind, weil sie sich gegenseitig sehr befruchten und auch das Privileg haben, das muss man sagen, immer dann mit anderen Menschen zusammenzukommen, wenn es bei diesen anderen Menschen gerade dynamisch wird, wenn es da gerade mit Innovationen losgeht. Also, diese Menschen zu treffen, einen permanenten Austausch zu haben, ist ein sehr großes Privileg von heutigen Zukunftsforschern.