Wie Future Skills die Personalarbeit verändern

Diskussionspapier 2 von Stifterverband und McKinsey

  • Unternehmen in Deutschland stehen vor zwei Herausforderungen: genügend Personal mit technologischen Skills zu rekrutieren und gleichzeitig mittels Weiterbildung neue überfachliche Fähigkeiten der bestehenden Belegschaft zu entwickeln.
  • Für beide Aufgaben sind neue, automatisierte Instrumente nutzbar – digitale Auswahltests, Planspiele sowie die Analyse von Bewerberprofilen auf Plattformen einerseits und Onlineweiterbildungsmodule andererseits werden in den nächsten fünf Jahren deutlich an Bedeutung gewinnen.
  • Jedes dritte Unternehmen wird in Zukunft die Profile von Bewerbern auf Onlineplattformen analysieren, jedes vierte wird digitale Auswahltests einsetzen. Rund 280.000 Einstellungen von Akademikern werden mit Onlinewerkzeugen unterstützt werden, die digital Kompetenzanalysen durchführen. 
  • Die befragten Unternehmen planen, den Umfang der Weiterbildung pro Mitarbeiter in fünf Jahren um ein Drittel auszuweiten. Die Anzahl der Tage für Schulungen und Seminare pro Mitarbeiter würde sich damit innerhalb der nächsten Jahre von 3,7 auf 5 Tage erhöhen. Darüber hinaus wird das informelle Lernen am Arbeitsplatz deutlich ausgeweitet werden.
     

In den Arbeitswelten der Zukunft werden zunehmend neue fachliche und überfachliche Fähigkeiten erforderlich. Die Personalabteilungen von Unternehmen stehen vor einer zweifachen Herausforderung. Erstens sind Tech-Spezialisten gefragt, die transformative Technologien beherrschen und sie im Sinne des Unternehmens gestalten können. Zu diesen gesuchten Spezialisten gehören zum Beispiel Big-Data-Analysten, User-Experience (UX)-Designer und Robotik-Entwickler. Auf Basis der Berechnungen im Diskussionspapier Future Skills: Welche Kompetenzen in Deutschland fehlen wurde ermittelt, dass in Deutschland in den kommenden fünf Jahren etwa 700.000 Personen mehr mit technologischen Spezialkenntnissen benötigt werden. Zweitens erfordern neue Arbeitsformen auch neue digitale und nichtdigitale Schlüsselqualifikationen bei allen Mitarbeitern. Der Weiterbildungsbedarf bei Qualifikationen wie agilem Arbeiten, digitalem Lernen oder Kollaborationstechniken ist enorm. In den kommenden fünf Jahren sollten rund 3,8 Millionen Personen darin geschult werden, sich Wissen digital anzueignen (Digital Learning); die Vertiefung grundlegender digitaler Kenntnisse (Digital Literacy) ist bei rund 2,8 Millionen Personen erforderlich.

Diese Zahlen vermitteln einen Eindruck davon, mit welch großen Herausforderungen sich Unternehmen in den Bereichen Personalentwicklung und Personalrekrutierung in den kommenden Jahren konfrontiert sehen. Wie Interviews mit Personalverantwortlichen verschiedener Unternehmen zeigen, reagiert die Mehrzahl der Unternehmen auf diese Herausforderung mit zwei Strategien.

Zum einen betreiben sie eine Ausweitung und Differenzierung ihrer Rekrutierungsstrategien. Neben formalen Abschlüssen werden für das jeweilige Unternehmen relevante Mikrokompetenzen bedeutsamer. In den USA haben zuletzt 15 große Unternehmen sogar den Collegeabschluss als formale Einstellungsvoraussetzung abgeschafft. Auswahlentscheidend ist das Screening von teils zertifizierten, teils informell erworbenen Qualifikationen innerhalb von zunehmend individualisierten Kompetenzportfolios. Das macht den Auswahlprozess für die Unternehmen aufwendiger und komplexer. Allerdings kommen zunehmend innovative Formate und Instrumente zum Einsatz, mit denen die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung nutzbar gemacht werden.

Aufwendiger wird der Rekrutierungsprozess vor allem auch für den Bereich der technischen Spezialisten. Hier ist ein deutlicher Trend zu einem globalen Arbeitsmarkt zu erkennen, auf dem Unternehmen zunehmend Mitarbeiter über Länder- und Sprachgrenzen hinweg rekrutieren. Dies erfordert zugleich neue Onboarding-Strategien: Interne passgenaue Nachqualifizierungen zum Zeitpunkt der Rekrutierung und kulturelle Integrationsprogramme gleich nach dem Einstieg werden an Bedeutung gewinnen.

Von unseren drei großen Standorten ist die Rekrutierung von IT-Personal in Deutschland am schwierigsten. Das beeinflusst mittlerweile die Entscheidungen, wo wir bestimmte Einheiten ansiedeln.

Personalverantwortlicher, Maschinenbau

Zum anderen ist ein erheblicher Ausbau der betrieblichen Weiterbildung zu beobachten, denn auch die bestehende Belegschaft benötigt neue überfachliche Skills. Die Weiterbildung von Mitarbeitern zielt dabei auf die gesamte Bandbreite von Future Skills – von technologischen Fähigkeiten über digitale Grundfähigkeiten bis hin zu klassischen Fähigkeiten – und nutzt innovative Weiterbildungsformate.

Zwar war es für Unternehmen noch nie einfach, neues Personal mit den richtigen Fähigkeiten in ausreichender Anzahl zu finden. Besonders schwierig gestaltet sich dies jedoch gegenwärtig für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Unternehmen, die traditionell nicht zum IT-Sektor zählen, aber zunehmend Mitarbeiter mit technologischen Fähigkeiten benötigen. So ist es für KMU und selbst für so genannte Hidden Champions aufgrund ihrer geringen Größe und eingeschränkten Bekanntheit oft schwierig, eine entsprechende überregionale Sichtbarkeit zu erzielen und als attraktiver Arbeitgeber bei Absolventen und Fachkräften wahrgenommen zu werden.

Daneben ist auch für andere Unternehmen, die nicht zu den klassischen IT-Unternehmen gehören, die verstärkte Suche nach Mitarbeitern mit technischen Spezialkenntnissen eine besondere Herausforderung. Diese Unternehmen gehören für Absolventen von IT-Studiengängen aufgrund ihrer bisherigen Geschäftsmodelle nicht zu den typischen Arbeitgebern, stehen aber mit ihnen im direkten Wettbewerb um die besten Talente. Diese etablierten Unternehmen sind in besonderem Maße auf Aktivitäten in den Bereichen Employer Branding und Talent Management angewiesen, mit denen sie die IT- Relevanz ihrer Geschäftsfelder in den Vordergrund rücken und Arbeitsweisen der New Economy in ihre Unternehmenskultur integrieren können.

In der Konkurrenz mit etablierten IT-Unternehmen und flexiblen Start-ups ziehen wir den Kürzeren – wir sind nicht IT-affin genug für die jungen Programmierer von der Uni.

Personalverantwortlicher, Versicherungsunternehmen

 
Viele Unternehmen aus den zuletzt genannten Bereichen haben diese Herausforderungen bereits erkannt
und orientieren sich bei der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebungen und Prozesse zunehmend an Elementen der Start-up-Kultur. In den vertiefenden Experteninterviews wurden hierfür häufig flexible Arbeitszeiten, agile Arbeits- und Co-Working-Kulturen sowie Angebote zu ortsungebundener Arbeit und Homeoffice als Beispiele genannt. In großen Unternehmen ist zudem seit Längerem ein Trend zum Aufbau konzerneigener Start-ups zu beobachten, die sich als Ausweis von Dynamik und neuen Geschäftsmodellen gezielt an IT-Spezialisten richten. Solche Arbeitsplätze kombinieren idealerweise die Dynamik eines Start-ups mit modernen Arbeitsbedingungen, der Arbeitsplatzsicherheit und den Aufstiegsmöglichkeiten in einem internationalen Großunternehmen. Diese Kombination gibt dem Unternehmen die Chance, als besonders attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Angesichts der skizzierten Entwicklungen werden Bedeutung und Umfang der Personalabteilungen in Zukunft deutlich wachsen. Die Digitalisierung stellt die Personalabteilungen jedoch nicht nur vor große Herausforderungen bei der Rekrutierung und Weiterbildung von Mitarbeitern, der Erfassung von Kompetenzen und der Veränderung der Arbeitskultur. Sie bietet auch für die Personalgewinnung große Chancen zur Bewältigung dieser Herausforderung und wird die Personalarbeit ebenso stark transformieren wie andere Funktionsbereiche. Nicht zuletzt wird die Digitalisierung in HR-Abteilungen eine grundlegende Änderung bestehender Arbeitsweisen erfordern.

 

Fazit und Empfehlungen

Um die Future-Skills-Herausforderung zu bewältigen, sollten Unternehmen auf die Vielfalt neuer, durch die Digitalisierung verfügbarer Instrumente und Formate zurückgreifen – bei der Auswahl neuer Mitarbeiter ebenso wie bei der Weiterbildung der bestehenden Belegschaft. Wenn es um die Rekrutierung von Tech-Spezialisten geht, sollten zunehmend Job-Matching-Plattformen einbezogen werden. Onlinespiele können eingesetzt werden, um bei allen Bewerbern digitale und nicht-digitale Schlüsselqualifikationen abzuprüfen, wenngleich natürlich auch das analoge Bewerbungsgespräch nicht wegfallen wird.

Die Qualifizierung der bestehenden Mitarbeiter mit Blick auf Future Skills erfordert mehr Weiterbildungstage als bisher – aber auch Ansätze, Schlüsselqualifikationen wie agiles Arbeiten oder Adaptionsfähigkeit on the Job zu erlernen und mit entsprechenden Projekten die Organisationsentwicklung insgesamt zu forcieren. Dieser Prozess einer Hand in Hand gehenden Personal- und Organisationsentwicklung kann über Plattformen organisiert werden, die Transparenz über erworbene Future Skills in der Belegschaft herstellen und die Kompetenzgewinne und -bedarfe systematisch erfassen.

 

Kontext und Methodik der Studie

Das Diskussionspapier wurde im Rahmen der Zusammenarbeit des Stifterverbandes und McKinsey & Company, Inc. erarbeitet. Es ist das zweite von insgesamt vier Diskussionspapieren, die in die Future-Skills-Initiative des Stifterverbandes eingebettet sind. Methodisch basieren die Ergebnisse auf einer Kombination aus quantitativen und qualitativen Vorgehen: So wurde zunächst ein Workshop mit 30 Teilnehmern aus Start-ups, etablierten Unternehmen, Bildungseinrichtungen sowie aus Politik, Verwaltung und Verbänden veranstaltet. Es folgte eine standardisierte Onlinebefragung von insgesamt 607 deutschen Unternehmen aus der gewerblichen Wirtschaft, Versicherungen und Banken. Flankierend wurden zudem 20 leitfadengestützte Experteninterviews mit Personalverantwortlichen aus unterschiedlichen Unternehmen geführt. Stets wurde berücksichtigt, dass Unternehmen jeder Größe, von Start-ups über den Mittelstand bis zu Großkonzernen, in der Datenbasis vertreten sind. Darüber hinaus basieren die Diskussionspapiere auf den bisherigen Erkenntnissen der Future-Skills-Initiative des Stifterverbandes sowie der Arbeit von McKinsey zu diesem Thema.

Inhaltliche Leitung und Ansprechpartner

Dr. Mathias Winde

leitet den Programmbereich "Hochschulpolitik und 
-organisation".

T 030 322982-501
F 030 322982-515

E-Mail senden

Dr. Jürgen Schröder

ist Senior Partner bei McKinsey & Company
in Düsseldorf.

T 0211 136-4134

E-Mail senden

Projektteam Stifterverband
Cornels Lehmann-Brauns, Volker Meyer-Guckel, Isabel Schünemann, Mathias Winde

Projektteam McKinsey & Company
Tobias Enders, Solveigh Hieronimus, Julian Kirchherr, Julia Klier, Timur Ohloff, Jürgen Schröder, Neslihan Sönmez, Isabella Susnjara, Lisa Svoboda, Anna Wiesinger

Redaktion
Nadine Bühring, Kirsten Best-Werbunat