Melanie Maas-Brunner: Erfolgreiche Innovationskultur in Deutschland

Das ist vielleicht tatsächlich anders als vor fünf oder vor zehn Jahren. Verantwortungsvolle Leute, die in ihrer Rolle sind, sagen das Richtige. Ich finde da kaum einen, der nicht das Richtige sagt. Was uns fehlt ist, aus diesem "Ich verstehe, was wir machen müssen" einfach mal was zu machen.

Wir sind da offensichtlich nicht mehr in einer Art Situation, wo wir Mut und Risikobereitschaft akzeptieren oder wollen. Also Risikobereitschaft akzeptieren und Mut wollen. Und damit blockieren wir uns selbst. Und ich glaube, wenn wir einfach da rein mal kommen, das Risiko, das da ist, ist einfach da. Und wir können es gar nicht wegdiskutieren, das kostet uns viel zu viel Zeit. Und dann das, was schlaue Leute sagen, in die Umsetzung bringen. Das ist das, was einfach jetzt fehlt.

Das Thema, womit wir uns tatsächlich Chancen vertun, ist diese nicht vorhandene Risikobereitschaft. Und das ist tatsächlich, glaube ich, ein kulturell deutsches Thema. Wir haben gelernt, eine Gesellschaft zu erziehen, die, wenn Risiken da sind, Bürokratie und Regularien aufbaut, damit diese Risiken nicht zu großen Fehlern führen. Innovation und Forschung funktioniert aber nicht so. Sie brauchen die Fehler. Sie müssen ins Unsichere gehen. Sie müssen erlauben, dass irgendwas nicht funktionieren kann. Und sie müssen dann aber tatsächlich aus dem Scheitern und aus den Fehlern aktiv lernen wollen. Also man kann das denn nicht unter den Teppich kehren, dass irgendwas nicht geklappt hat, sondern man muss das auch herausziehen und sagen "Okay, wie kann man das in einer anderen Situation anders machen? Und was führt denn zum Erfolg?" Und dieses konsequente Dranarbeiten. Ich habe was falsch gemacht und ich mache es jetzt anders, das müssen wir reinbekommen in diese Forschungs- und Innovationskultur in Deutschland. Und das muss ganz vorne anfangen. Tatsächlich, das muss, ich sag mal, irgendwo im Bildungssystem schon verankert werden. Das ist an den Universitäten wichtig. Das ist bei Start-ups wichtig. Und das ist letztendlich auch bei der Übertragung von Technologie-Start-ups in Unternehmen extrem wichtig. Weil an jeder Schnittstelle kann es irgendwo scheitern. Und wir müssen das halt glattziehen.

Ich bin hundert Prozent davon überzeugt, dass Arbeiten im Team auf einer vertrauensvollen Basis in guter Kooperation die besten Resultate bringt. Und das hat mich also auch meine Industrieerfahrung gelehrt. Dass man nicht als clevere Person alleine vorrennen kann, sondern dass man ein starkes Team braucht. Hier geht es viel um Kommunikation. Dass man dem Team klar macht, wer welche Rolle hat, welche Verantwortung übernehmen muss. Und ich glaube, das kann man tatsächlich sehr, sehr gut übertragen auf kleine Strukturen, innerhalb des Stifterverbandes sogar, wie intern gearbeitet wird. Das kann man übertragen auf Themen wie: Wie agieren Wissenschaft, Wirtschaft und Politik miteinander? Wer übernimmt an welcher Stelle die Verantwortung? Das kann man übertragen auf: Wie kreieren wir Technologie-Hubs in Deutschland. Wie ist da die Aufgabenteiligkeit und Verantwortung? Und das ist so eine Erfahrung, mir hat das immer geholfen, und ich glaube tatsächlich, dass das die einzig mögliche Alternative ist.

Der Stifterverband hat sich ja im Rahmen der Hightech-Agenda stark involviert und der Politik erklärt, dass Roadmapping dazu führt, dass Sachen, die auf strategischen Papieren stehen, auch in die Umsetzung kommen. Und ich finde das klasse. Ich glaube, das ist ein guter Ansatz, den man tatsächlich so häufig in der Politik noch nicht etabliert hat. Und jetzt ist es wichtig, dass wir das auch konsequent machen. Warum ist Roadmapping wichtig? Sie haben im Prinzip ein strategisches Ziel, und sie müssen definieren, wie sie dahin kommen. Sie müssen Meilensteine definieren. Sie müssen Verantwortlichkeiten definieren. Sie müssen Zielgenauigkeit definieren, also Indikatoren bestimmen, die sie zu einem Zeitpunkt X erreichen wollen. Und welche Beteiligten mitspielen müssen, um dieses Ziel zu erreichen. Das steht jetzt in der Hightech-Agenda mal mehr oder mal weniger detailliert tatsächlich in allen Technologiefeldern da. Man kann das ja wunderbar auch im Internet nachgucken. Und jetzt ist natürlich ganz wichtig: Auch das ist erstmal nur ein Commitment. Jetzt müssen wir gucken, dass wir das tatsächlich auch zum Leben bringen. Das heißt, wir müssen uns in den einzelnen Technologiefeldern uns an diesen Meilensteinen messen lassen. Wir müssen sehen, dass die Akteure schnell benannt werden. Wir müssen im Prinzip die Erfolge, wenn sie da sind, feiern, und wenn es nicht so gut läuft, nachjustieren. Und ich glaube, das wird tatsächlich die schwierige Aufgabe sein, dieses Nachjustieren. In Innovation und Forschung funktioniert nicht immer alles. Da werden auch Misserfolge da sein. Und dann klar zu sagen: Hier klappt was nicht. Wir müssen anders, wir müssen einen Plan B oder einen Plan C entwickeln. Und dann aber die Flexibilität zu haben, dass die einzelnen Akteure sagen: Okay, was passiert jetzt mit dem Budget? Okay, was passiert mit den Akteuren, die jetzt da sind und vielleicht hinterher nicht mehr da sind? Wer muss rein, damit es denn jetzt funktioniert? Und dieses sozusagen lebende System immer wieder nachzubegleiten oder zu begleiten, dass es dann hinterher wirklich zu diesem erwarteten Ziel führt, das wird die Herausforderung.

Es braucht tatsächlich Menschen, die gestalten wollen. Das muss nicht unbedingt diese eine Person sein, die sagt: Okay, ich bin jetzt hier auf dieser Kooperationsplattform der Anleiter. Das kann auch sein, dass die Motivation, wenn alle verstehen, was sie machen müssen, ist es aus meiner Sicht sehr wahrscheinlich, dass es von alleine funktioniert. Also, ich glaube, es ist wichtig, dass wir willens sind, zu lernen von funktionierenden Systemen, funktionierenden Strukturen. Und da müssen wir auch tatsächlich über die deutsche Grenze hinweg gucken. Das können wir in Europa machen, da gibt es gute Beispiele. Das können wir tatsächlich auch global machen. Und dann zu gucken, diese Best Practices, die es gibt, was kann man sich davon im Prinzip aussuchen? Was passt auf Deutschland? Was müssen wir vielleicht noch ein bisschen modifizieren, damit es für Deutschland passt? Und letztendlich ist es tatsächlich, ich würde sagen, so eine Art Werkzeugkiste. Es ist nicht, dass wir den großen neuen Wurf auf einem weißen Blatt Papier machen müssen. Wir müssen die guten Aktivitäten, die schon existieren, nochmal strukturieren, ein bisschen fokussieren, vielleicht nicht alles alles machen und dann gut zusammenbringen. Und für mich ist immer auch die Wichtigkeit darin, dass alle Beteiligten kooperationswillig sind. Es darf nicht das Gefühl kommen: Der nimmt mir was weg, wenn ich mit dem kooperiere. Oder dafür haben wir keine Zeit, wir müssen schneller werden, aber wir haben auch gar keine Ressourcen dafür. Das heißt, wir müssen aus dem, was existiert, eigentlich mit den Mitteln synergistisch am meisten erzeugen. Und das geht nur in kooperativer Zusammenarbeit.

Der Stifterverband hat ja im Prinzip das Thema Roadmapping mit aufgesetzt. Das Verständnis des Roadmappings kommt ja letztendlich aus der Wirtschaft, weil dort werden Strategien genau so in die Umsetzung gebracht. Und der Stifterverband muss sich im Prinzip jetzt zur Aufgabe machen, immer wieder nachzuhaken. Wo sind wir da? Machen wir das, was wir auf Papier gebracht haben? Ist es gut genug, was wir da auf Papier gebracht haben? Und können wir uns daran messen lassen? Da kann der Stifterverband eine sehr starke unterstützende Rolle, aber vielleicht auch die Rolle, dass der, der den Finger hebt, wenn es nicht so gut funktioniert hat, haben.